1. 마케팅으로 생각하다: #AI광고소재 #성수버거킹 #리커버리노믹스

2. AI 빅테크 기업은 왜 4억이나 주고 사람 마케터를 원할까? [👉자세히 보기]

3. 새로운 것을 제안하되, 브랜드보다 앞서가지는 말 것 [👉자세히 보기]

5. 9월 2주차 주간 인기 콘텐츠

챗GPT, 클로드, 제미나이가 메타 광고에서 서로 다른 타겟에게 다른 말투로 말을 걸고 있어요. 같은 AI 서비스인데도 누구를 겨냥하느냐에 따라 메시지 톤이 완전히 갈려요.

버거킹이 성수 플래그십에서 와퍼 대신 '직화'를 내세우고, 맥주·예술·다이닝을 더해 익숙한 브랜드를 새롭게 보여주고 있어요.

자기보존의 연장선에서 '회복'이 주목받으면서, 이를 둘러싼 소비 흐름인 '리커버리노믹스'가 부상하고 있어요. 약국까지 웰니스 공간으로 재해석되며 핫플레이스로 떠오르고 있죠.

AI가 마케팅 콘텐츠도 만들고, 퍼포먼스 마케팅의 성과 측정과 대응까지 훨씬 잘하게 되면서 마케터는 늘 AI 시대에 가장 먼저 대체될 직군으로 꼽혀왔어요. 그런데 이 위기를 만든 AI 빅테크들이 아이러니하게도 마케터를 적극적으로 뽑고 있습니다. Claude를 만드는 앤트로픽은 마케팅 리드 직무에 기본 연봉 32만 달러(약 4.4억 원)를 내걸었고, 오픈AI와 구글, xAI도 수억 원대 연봉을 걸고 마케터를 구하는 중이에요. 그런데 이들이 찾는 건 그냥 '마케터'가 아니었어요. 코딩이나 데이터 분석 같은 실리콘밸리가 사랑하던 영역도 아니었죠. 오히려 한국에서 '문송합니다'라고 불리던 영역, 바로 '스토리텔러'였습니다. AI가 글까지 쓰는 시대에, 왜 다시 아날로그적이고 인간적인 이야기꾼을 찾기 시작한 걸까요?

같은 '스토리텔러'를 찾는다지만 회사마다 원하는 결은 조금씩 달라요. 앤트로픽은 복잡한 기술 역량을 시시하게 만들지 않으면서도 감정적으로 와닿는 서사로 풀어내는 사람을 원했고, 브랜드 마케팅 10년 이상 경력에 기술 제품을 '소비재급 완성도'로 마케팅한 경험까지 요구했어요. 오픈AI는 조금 더 '기자'에 가까운 마케터를 찾았습니다. 고객 스토리를 발굴부터 발행까지 책임지고, 강한 편집 감각을 요구했죠. 구글은 브랜드 서사를 개발하는 동시에 재무 지표와 데이터로 마케팅 전략을 뒷받침할 사람을 찾았고, xAI는 전환을 만들어내는 카피라이팅과 데이터 기반 사고방식을 함께 요구했어요. 결은 다 달랐지만 4개사에는 뚜렷한 공통점이 하나 있었습니다.

가장 주목할 점은 4개사 모두 '스토리텔러'라는 직군을 새로 만든 게 아니라는 거예요. 평범한 마케팅 직무의 자격요건 안에 '스토리텔링'을 아예 대놓고 박아뒀습니다. 스토리텔러가 마케터를 밀어내고 그 자리를 차지한 게 아니라, 오히려 스토리텔링이 '마케터라면 당연히 갖춰야 할 기본기'로 격상된 거예요. 게다가 이야기 실력만 본 것도 아니었어요. 클로드는 기술 이해를, 제미나이는 데이터 분석을, 그록은 SQL 같은 실무 툴까지 콕 집어 요구했죠. 이들이 찾는 건 눈물샘만 자극하는 감성 이야기꾼이 아니라, 왼손엔 데이터를 오른손엔 이야기를 쥔 인재였던 겁니다.

AI가 대체하는 건 '분석하고 대응하는 일'이지, '사람의 마음을 바꾸는 일'은 아니에요. 우리가 무엇을 클릭하고 언제 지갑을 여는지, 그 방대한 패턴을 읽어내는 일만큼은 AI를 이기기 어려워요. 하지만 딱 거기까지예요. '아, 이건 내 얘기다' 하고 울컥하는 순간은 데이터를 아무리 쌓아도 만들어지지 않거든요. 그래서 마케터가 할 일은 분명해요. AI가 찾아준 패턴에, 나 혹은 내 주변이 겪은 이야기를 입히는 겁니다. AI가 "연말엔 다이어리가 잘 팔린다"는 데이터를 줬다고 해볼게요. 여기서 멈추면 '2026 다이어리 추천'이 나와요. 하지만 "1월엔 빼곡, 3월엔 텅. 저만 그런 거 아니죠? 그래서 이건 하루 딱 세 줄만 쓰게 만들었대요"로 풀면, 작심삼일 실패담이 곧 '부담 없어 끝까지 쓰는 다이어리'라는 구매 이유가 됩니다. 이게 바로 지금 시대가 원하는 마케터입니다.

새 제안 요청서가 들어오면 머릿속에 자동으로 떠오르는 질문이 있어요. "이번엔 무엇을 새롭게 해야하지?" 특히 경쟁 제안일수록 그 압박이 커지죠. 광고주 입장에서도 작년과 똑같은 이야기를 들으려고 새 파트너를 찾는 건 아니니까요. 그래서 타깃을 다시 정의하고, 요즘 반응 좋은 콘텐츠를 살펴보고, 새로운 채널과 크리에이터를 붙이는 방향으로 흘러가곤 해요. 그런데 제안서를 오래 쓰다 보니 이 순서 자체가 바뀌었어요. 뭔가 새로운 걸 찾기 전에 한 가지를 먼 확인하게 된 거예요. "이 브랜드가 새로워질 수 있는 범위는 어디까지일까"

오랜 시간 고급스러운 이미지를 쌓아온 F&B 브랜드가 있다고 해볼게요. 이번 캠페인의 목표는 1020 소비자에게 다가가는 거예요. 유행하는 밈을 쓰고, 요즘 말투로 이야기하고, 10대가 좋아하는 크리에이터를 기용하면 될까요? 그런 시도가 필요할 수는 있어요. 다만 그 순간부터 회의 때마다 확인해야 하는 질문이 생겨요. "이걸 우리 브랜드가 해도 이상하지 않은가." 새로운 타깃에게 다가가는 것과 새로운 브랜드가 되는 것은 전혀 다른 이야기입니다. 젊은 소비자에게 친근해지려다 기존 고객이 알고 있던 품질의 이유와 태도까지 흐려지면, 캠페인은 주목을 얻고 브랜드는 잃게 되거든요.

담당했던 한 소비재 캠페인에서도 같은 고민이 있었어요. 제품이 가진 전문적인 이미지를 그대로 반복해서는 새로운 소비자에게 닿지 않았거든요. 그렇다고 전문성을 버리고 갑자기 가볍게 말할 수도 없었죠. 그래서 제품의 본질은 두고 언어를 바꿨어요. 전문적인 제품을 나의 취향을 찾는 선택지로 번역한 거예요. 또 다른 캠페인에서는 기능을 앞세우는 대신 소비자가 제품을 만나는 저녁의 쉼이라는 장면을 설계했습니다. 브랜드는 그대로였어요. 브랜드가 사람을 만나는 장면이 달라졌을 뿐이죠. 새로운 캠페인을 만들다 보면 포맷을 빌리고, 크리에이터의 화법을 빌리고, 다른 문화의 문법이나 플랫폼의 리듬을 빌리게 돼요. 문제는 빌려오는 것과 바꿔버리는 것을 구분하지 못할 때 생겨요. 브랜드가 왜 존재하는지, 어떤 약속을 지켜왔는지까지 바뀌면 새로운 캠페인이 아니라 갑자기 다른 브랜드가 되어버리거든요.

그래서 제안 초기에는 아이디어를 꺼내기 전에 세 가지를 나눠요. 첫 번째는 지켜야 할 것. 브랜드의 핵심 가치, 소비자가 신뢰하는 이유, 제품이 실제로 제공하는 효용이에요. 캠페인이 바뀌어도 여기는 쉽게 흔들면 안 됩니다. 두 번째는 번역할 수 있는 것. 타깃이 이해하는 언어, 제품을 만나는 장면, 메시지의 순서예요. 같은 가치를 지금의 소비자에게 맞는 표현으로 바꾸는 영역이죠. 세 번째는 실험할 수 있는 것. 채널, 포맷, 크리에이터, 콘텐츠의 리듬이에요. 실패 비용을 관리하면서 빠르게 검증할 수 있는 영역이죠. 이 경계를 정하지 않으면 회의는 '재미있다'와 '우리답지 않다'의 감상 싸움이 돼요. 반대로 경계를 먼저 합의하면 새로움은 취향이 아니라 전략의 문제가 됩니다.

경계를 정한 뒤에는 아이디어를 이렇게 봐요. 왜 지금 이 브랜드가 해야 하는가. 브랜드 이름을 지워도 다른 브랜드의 캠페인과 구분되는가. 새로운 타깃에게 다가가면서 기존 고객이 알던 브랜드의 이유는 남아 있는가. 캠페인이 끝난 뒤 브랜드가 반복해서 쓸 자산이 생기는가. 순서대로 시의성, 고유성, 일관성, 축적 가능성을 보는 질문인데, 특히 마지막이 중요해요. 한 번의 화제성으로 끝나는 아이디어는 캠페인 비용을 소진하지만, 다음 캠페인에도 쓸 수 있는 장면과 언어를 남기는 아이디어는 브랜드 자산이 되거든요. 예전에는 좋은 제안서란 남들이 생각하지 못한 아이디어가 들어 있는 제안서라고 생각했어요. 지금은 다르게 생각해요. 좋은 제안서는 브랜드가 어디까지 움직일 수 있는지 정확히 아는 제안서에 가깝습니다.

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